Wie zich de beelden van vluchtende Air France directieleden met gescheurde kleren herinnert, heeft meteen een beeld bij verschillen in organisatieculturen. Zo concreet als dit beeld blijft hangen, zo vaag is echter het begrip ‘bedrijfscultuur’ zelf. Maar een goed inzicht in cultuurverschillen voorkomt veel ellende, bijvoorbeeld bij fusies.

Onlangs kwam in het nieuws dat de fusieorganisatie KLM Air France het moeilijk heeft, financieel maar ook qua cultuur. Op last van de vakbonden is onderzoek gedaan naar de cultuurverschillen tussen beide organisaties. De resultaten zijn onthutsend, er wordt gesproken over twee verschillende culturen die hard met elkaar botsen. Zo klagen KLM managers dat besluitvorming bij Air France hogerop in de organisatie plaatsvindt, ‘je moet voor alles handtekeningen halen’. Bij KLM is meer gedelegeerd en mag je ‘onderaan’ ook meer. Meer dan vijftien jaar na de fusie bestaan er binnen één en hetzelfde bedrijf dus nog steeds twee culturen. De manier waarop ‘de dingen hier gebeuren’ is bij beiden anders. Na vijftien jaar samenwerken zijn de culturen nog weinig naar elkaar toegegroeid. Cultuur is blijkbaar sterk ‘veranderingsresistent’.

Kun je dan helemaal niks doen aan cultuur? Jazeker wel, want een toekomstgericht bedrijf heeft een cultuur die haar strategie ondersteunt. De wereld verandert, en dus ook je strategische doelen, vaak moet een cultuur dus mee. Denk aan sommige banken en verzekeraars die na de bankencrisis klanten centraler zijn gaan stellen. Daar hoorde ook een cultuur bij van meer ‘dienende leiders en medewerkers’, en daarmee een afscheid van de ‘bonuscultuur’. Een mooi voorbeeld daarvan is de cultuuromslag bij Aegon. Jarenlang is hier met veel aandacht en inzet gewerkt aan de cultuur. De klant is centraal gezet. Iedereen, van hoog tot laag, is betrokken bij de veranderingen. Zo moet iedereen een ‘customer license’ halen, een soort oefening in klantfocus. Niet iedereen kon bij Aegon mee in de verandering. Vaak zijn managers vervangen die het voorbeeldgedrag niet konden laten zien.

Equator Research hanteert bij cultuur assessment een zevental dimensies. Bij Air France KLM zitten de verschillen bijvoorbeeld op ‘besluitvorming en control’, bij Aegon is een transitie ingezet op ‘externe oriëntatie’ in lijn met de strategische doelstellingen. Deze dimensies geven managers iets meer houvast ‘waar het zit’ zodat vervolgens de nodige interventies in gang gezet kunnen worden. Cultuur veranderen is niet makkelijk, het duurt lang, maar het kan wel.